Geht es Ihnen auch so? Am Jahresende beginnt die typische Zeit der Reflexion: Was war gut, was war anders als geplant und wie habe ich die Überraschungen und Veränderungen des Jahres gemeistert? Wie konnte ich diese Veränderungen in meinem Umfeld und vor allem mit meinem Team managen?

Viele Veränderungen in Organisationen scheitern. Tatsächlich scheitern die meisten Change Projekte, nämlich mehr als 65 %. New Work und Change sind heute zwei der beliebtesten Schlagworte. Die Welt verändert sich gerade rasant und wir gestalten darin unseren Platz. Permanenter Wandel war dieses Jahr die einzige Konstante. Aber warum fällt es uns dann so schwer mit Veränderungen erfolgreich umzugehen und was können Sie anders machen?

Diskutieren Sie lange und intensiv. Und vor allem regelmäßig.

Wann scheitert Change?

Ich erlebe das Scheitern immer durch Vorbote. Wenn wir uns eigentlich innerlich gegen den Wandel sträuben. Und wenn wir Widerstände anders interpretieren als unsere Kolleg:innen oder mächtige Stakeholder anders ticken als wir selbst. Und ich empfinde diese innere Gegenwehr immer dann, wenn Erklärungen an der Oberfläche bleiben und Entscheidungen vermeintlich plötzlich ohne Notwendigkeit in die Umlaufbahn der umfangreichen und sorgfältigen Planungen des eigenen Teams geworfen werden. Es werden ein paar neue Richtlinien verkündet und Vorträge gehalten. Wir sind also nach Ansicht dieser Stakeholder „eingebunden“ und „informiert“. Es müsste also laufen bei uns. Tut es aber nicht.

Take Away: Diskutieren Sie lange und intensiv. Und vor allem regelmäßig. Arbeit, Zuständigkeiten und Veränderung anders zu denken ist ein schöner, aber anstrengender Prozess. Überzeugung muss erkämpft und übertragen werden. Sie muss von innen kommen und nicht von außen. Wenn dieser Prozess der gemeinsamen Ausrichtung und Überzeugung mit Respekt und auf Augenhöhe geführt wird, erleben wir eine Unternehmenskultur, in der jede:r er oder sie selbst sein kann. Wir können dann motiviert an verinnerlichten Zielen arbeiten, die eine Bedeutung für uns haben.

Veränderung auf Augenhöhe entsteht durch einen wachsenden Prozess und nicht durch eine singuläre Entscheidung

Co-Creation als Voraussetzung!

Jede:r arbeitet in seiner oder ihrer eigenen Wahrnehmung und damit subjektiv. Ich musste lange lernen, die Eignung von Kolleg:innen nach relevanten Fehlern trotzdem nicht gleich anzuzweifeln, sondern zu fragen: welche Faktoren müssen wir verändern, damit er oder sie erfolgreich wird? Braucht es mehr Support, bessere Entscheidungsvollmachten oder war das Handlungsmandat halbherzig? In der Co-Creation-Theorie sind wir nicht einzeln entscheidend, sondern die Verbindungen zwischen uns mit der Summe unserer Interaktionen. Auf Ihr Team übertragen bedeutet es, dass der Erfolg nicht von Ihren jeweiligen Überzeugungen oder Handlungen abhängt, sondern davon, wie Sie sich gegenseitig als Menschen beeinflussen und miteinander umgehen. Veränderung auf Augenhöhe entsteht also durch einen wachsenden Prozess und nicht durch eine singuläre Entscheidung.

Take Away: Um diese unterschiedlichen Blickwinkel zu harmonisieren, ist es wichtig, regelmäßig und positiv zu kommunizieren. Die Kommunikation entscheidet darüber, ob die Notwendigkeit angenommen wird und Sinnhaftigkeit für alle entsteht. Die Betonung liegt hierbei auf regelmäßig, denn die Iteration bzw. Wiederholung ist eines der Grundprinzipien der Co-Creation. Planen Sie feste Anlässe, Termine und Routinen dafür ein. Ihr Team muss sich regelmäßig die Fragen stellen können: Was haben wir bisher unternommen? Wie ist es gelaufen? Was hätten wir besser machen können? Sind wir noch auf Kurs? Ermöglichen Sie ihnen untereinander den Perspektivwechsel und Spaß am Miteinander, auch wenn kontroverse Diskussionen anstrengen.

Und als letztes: Führen Sie nur Dinge ein, die einen Unterschied machen – geht es darum, präzisere Kriterien für die Definition einzelner Projekte und Themen zu finden. Unterscheiden Sie nicht nach festen Zuständigkeiten, sondern bilden Sie Veränderung in Phasen ab. Gestalten Sie Aufgaben anhand der zeitlichen Dimension gestern – heute – morgen. Dabei fragen wir uns: Was hat gestern, also in der Vergangenheit, funktioniert; was müssen wir aber morgen bzw. in der Zukunft anders machen; welche Weichen müssen wir heute dafür stellen?

Ich wünsche allen einen erfolgreichen Countdown in das neue Jahr. Hoffentlich mit Ruhe zwischen den Festtagen, obiges zu sortieren und 2022 gedanklich vorzubereiten. Mit einem Lächeln und auf dem Weg zu einer Unternehmenskultur, die auch in schwierigen Zeiten ein Magnet ist.

Über die Autorin: Gitta Blatt, Gründerin von Gitta Blatt HR-Strategy GmbH, unterstützt Unternehmen bei der Personalstrategie und HR-Projekten. Vor dem Schritt zur Selbstständigkeit war Gitta Blatt Managing Director Human Resources des Dentsu-Aegis-Networks in Deutschland. Sie verantwortet hierzulande alle Themen rund um Personal und Organisation für das Network. Blatt arbeitete zuvor bei Sky Deutschland, wo sie als Executive Vice President HR und Organi­sation die internationale Digitalisierung sowie den damit verbundenen Kulturwandel des Medienkonzerns vorangetrieben hat.